銷售人員激勵的核心問題
「現(xiàn)實(shí)困境」
一方面，由于中小企業(yè)缺乏有號召力的品牌，沒有大手筆的市場營銷投入，產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量都不具有絕對競爭優(yōu)勢，而且這些問題在短期內(nèi)無法獲得根本性改變，這時就必然更多地依靠銷售人員個體能力。
而另一方面，中小企業(yè)由于市場地位不穩(wěn)定，難以對市場銷售做出準(zhǔn)確預(yù)測，加上自身實(shí)力不大、抗風(fēng)險能力較差，因此更需要在銷售人員薪酬上設(shè)置更大彈性，因此更加依賴提成方式。
這就形成了一個悖論，一方面要求銷售人員個體能力更強(qiáng)，而另一方面市場不穩(wěn)定，無法完全保證銷售人員一定的收入水平。
于是，中小企業(yè)銷售人員管理面臨非常大的困境：首先無法招聘到高素質(zhì)的營銷人才，其次營銷人員一旦成長起來，就將面臨市場競爭對手挖墻腳；而某些高素質(zhì)的銷售人員往往還要與企業(yè)討價還價，這些人員往往又是企業(yè)銷售體系管理和提升的障礙。
「問題分析」
大量中小企業(yè)實(shí)際上陷入了一個死結(jié)：沒有投入、招不到高素質(zhì)人才、過度依賴高彈性的提成、缺乏銷售體系支撐，這種狀態(tài)持續(xù)下去的結(jié)果可想而知。因此，企業(yè)必須找到一個突破口，從這里打開這個死結(jié)。
任何一個銷售人員在低固定收入、高提成面前都非常清醒，正是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏有力的營銷體系支撐，老板才肯出高提成；低固定比例不會增加過多的固定支出，這體現(xiàn)了老板心里也沒什么底。當(dāng)然，中小企業(yè)如果貿(mào)然實(shí)行高固定收入，企業(yè)當(dāng)然會面臨非常大的風(fēng)險。因此，中小企業(yè)不要僅僅把注意力放在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，僅僅通過研究銷售目標(biāo)和提成比例設(shè)計(jì)，不可能根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)銷售的被動局面。
反過來，只有通過切實(shí)的銷售策略和實(shí)施推進(jìn)，讓所有銷售人員真切地感受到企業(yè)銷售的力度、逐步建立市場信心，這時才有條件去談通過考核和薪酬體系調(diào)動銷售人員積極性。因此，我認(rèn)為銷售人員薪酬問題的核心是，建立銷售人員對市場的信心，然后根據(jù)實(shí)際可能達(dá)到的銷售目標(biāo)匹配薪酬水平。
換句話說，就是企業(yè)高管和銷售人員首先要通過溝通確認(rèn)年度內(nèi)通過努力可以完成的銷售目標(biāo)，然后根據(jù)市場薪酬水平、企業(yè)盈利狀況以及員工能力匹配相應(yīng)的薪酬水平。如果員工對上級確定的銷售目標(biāo)沒有任何信心，那么再高的薪酬水平都只是畫餅充饑；這時他會選擇更高的固定薪酬比例，反過來他會更愿意提高浮動部分——也就是說員工愿意接受低固定薪酬說明他對企業(yè)非常有信心，但此時企業(yè)卻沒有必要過度強(qiáng)調(diào)薪酬高彈性了。
「解決思路」
因此，首要的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新梳理銷售體系。由于我們這里主要是談考核與薪酬問題，我們將重點(diǎn)放在具體的銷售管理上。
1、確定更貼近實(shí)際的銷售目標(biāo)
如果中小企業(yè)高層都不能掌握企業(yè)的實(shí)際可能的銷售目標(biāo)，那么說明該企業(yè)已經(jīng)非常危險了。
因此，作為“中小企業(yè)”高層，必須貼近市場和銷售，熟悉銷售目前的推進(jìn)情況，建立貼近銷售實(shí)際的預(yù)算體系。比如，在年初要掌握整體的銷售形勢，對已經(jīng)存在意向的大單進(jìn)行全面排查，對企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的市場和區(qū)域進(jìn)行深入分析，熟悉客戶的采購預(yù)算，總之一句話，要從對企業(yè)銷售現(xiàn)實(shí)的細(xì)致分析中盡量準(zhǔn)確地確定銷售目標(biāo)。可能該目標(biāo)仍然存在這樣那樣的問題、受到多種因素的影響，但無疑這一目標(biāo)是有現(xiàn)實(shí)依據(jù)的，是在現(xiàn)有限制條件下最具說服力的。
這一過程，也是高管發(fā)現(xiàn)問題、建立信心的過程，也是幫助銷售人員建立信心、實(shí)施銷售指導(dǎo)的過程。
2、根據(jù)銷售目標(biāo)匹配薪酬
如果企業(yè)高層通過上述細(xì)致的工作建立起員工對銷售目標(biāo)的認(rèn)同和信心，那么接下來就應(yīng)當(dāng)為每一個員工建立與其所承擔(dān)銷售目標(biāo)及其能力、市場水平相匹配的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
如果中小企業(yè)對自己的產(chǎn)品和市場有信心的話，那么就應(yīng)當(dāng)舍得在銷售人員激勵上進(jìn)行投入，而且這種投入是可控的：對前面經(jīng)過仔細(xì)分析確定的銷售目標(biāo)中的銷售人員工資含量進(jìn)行分析即可保證企業(yè)的利潤水平——當(dāng)然還要分析其他成本構(gòu)成。
3、實(shí)施貼身的銷售指導(dǎo)
接下來不要以為萬事大吉，因?yàn)槭袌鲎兓杆�、銷售過程變幻莫測，銷售管理人員必須對銷售人員進(jìn)行貼身的銷售指導(dǎo)，也就是說，要知道銷售人員將年初經(jīng)過分析可能的訂單落袋為安。
很多企業(yè)正是忽視了這一點(diǎn)，認(rèn)為目標(biāo)設(shè)定了、薪酬明確了，員工自然會自己努力。事實(shí)上，銷售人員的信心會隨著訂單的得與失起伏漲落，而銷售管理人員的關(guān)鍵職責(zé)在于現(xiàn)場指揮，就像一位戰(zhàn)場上的指揮官一樣，布置陣地、指揮沖鋒、呼叫增援、激勵士氣。
4、保證兌現(xiàn)薪酬
隨著銷售的進(jìn)行，企業(yè)要嚴(yán)格地按照事先設(shè)定的薪酬目標(biāo)和薪酬掛鉤方式兌現(xiàn)薪酬。尤其是不要因?yàn)閱T工大幅度超越了目標(biāo)，而不舍得支付薪酬，這是很多中小企業(yè)的問題；這也說明這家企業(yè)高管對于市場的把握嚴(yán)重不足，但這并不構(gòu)成不支付薪酬的理由；而超越目標(biāo)，總比不能完成目標(biāo)要好。
5、監(jiān)測銷售體系，定期調(diào)整薪酬策略
中小企業(yè)銷售人員薪酬策略必須定期調(diào)整，可以以一年為期。銷售目標(biāo)要根據(jù)市場情況進(jìn)行調(diào)整，很顯然正常情況下年年走高是再正常不過的事情；這當(dāng)然會引起銷售人員的抱怨，簡直是鞭打快牛嘛，但這就是事實(shí)：只要銷售目標(biāo)是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的，而且是員工認(rèn)同的，那么抱怨并不會對業(yè)績造成太大影響。
相匹配的薪酬也要調(diào)整，要跟上市場薪酬水平調(diào)整的步伐和節(jié)奏。當(dāng)然，銷售人員薪酬水平到任何時候都必然是與其銷售目標(biāo)相匹配的。
最次是固定和浮動比例，實(shí)際上，正如前面所說的那樣，員工如果對市場有信心，那么他更愿意高浮動；而這是企業(yè)自然可以有更大的空間進(jìn)行調(diào)整，比如不僅僅是回款、還要進(jìn)一步關(guān)注市場開拓的其他指標(biāo)。只有在建立起市場信心的時候，員工才愿意相信和接受在他們看來越來越苛刻的銷售管理；否則，銷售人員會找到一萬條理由去抵制銷售管理制度。 來源：價值中國
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