用能力管理提高銷售績效

     最近幾年，我一直在國內(nèi)大型的民營企業(yè)集團(tuán)人力資源部里面廝混，轉(zhuǎn)眼已是七個年頭。用“廝混”一詞來說明我的職業(yè)發(fā)展歷程，乃是一種客觀描述，因?yàn)楹芏鄷r候，我在一個企業(yè)里面混著混著，就發(fā)現(xiàn)混不下去了，于是只好從一家企業(yè)跳到了另一家企業(yè)。屈指一算，撇開那些報到后立馬走人的工作，我總共換了五家公司，這樣的頻率對于一個HR來說算是頻繁的了。

　　這五次異動中，有三次我認(rèn)為主要原因是我當(dāng)時主觀地認(rèn)為上司或老板不懂人力資源管理，管理水平實(shí)在不敢恭維，與這樣的上司或者老板共事，實(shí)在是埋沒我的才華，更為人生之大不幸也。

　　09年4月份我進(jìn)入了目前就職的企業(yè)。記得面試時，我曾在面試官面前口出狂言：如果要論人力資源管理的專業(yè)水平，我輩之中很難有人望我項(xiàng)背。也許正是這種無知無畏精神感染了在場的面試官，公司立馬就錄用了我，并且讓我連夜去屬下的一家四星級酒店操作人力資源咨詢項(xiàng)目。

　　領(lǐng)導(dǎo)潑的冷水

　　我到酒店時的身份只是項(xiàng)目顧問，所以這次人力資源咨詢項(xiàng)目并未檢測出我的專業(yè)水平用于實(shí)踐的能力。等到酒店項(xiàng)目完成后，我回到集團(tuán)操作另外一個人力資源咨詢項(xiàng)目時，才感覺到了咨詢成果落地的困難。好在公司又請來了一個人力資源副總監(jiān)，從而將我從中解脫出來。

　　10月，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有意派我到下面的銷售公司擔(dān)任人力資源負(fù)責(zé)人。集團(tuán)下面有三個事業(yè)部，每個事業(yè)部都設(shè)有人力資源部，他們又管理著若干銷售公司的人力資源部。如此算來，也算是一個初具雛形的三級人力資源管理體系了。我當(dāng)時急于找到一個發(fā)揮我專業(yè)水平的平臺，所以亟不可待的要求下銷售公司擔(dān)任人力資源部經(jīng)理。可領(lǐng)導(dǎo)的四句話卻潑了我的一盆涼水：

　　1.你以為銷售公司的人力資源管理工作好做嗎？

　2.你去銷售公司后，我要求你只帶眼睛、耳朵，腿勤手勤，參加所有會議、活動，多跟業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)干部接觸，但少說話。你能以個人身份提些合理建議，但宜少宜精，不要大嘴巴。

　3.人力資源工作越往下，越不好做！

　4.我不求你有所作為，但求你讓他們感覺到人力資源部是存在的。

　　領(lǐng)導(dǎo)是公司資深銷售管理出身，我知道他說這些話很有道理，但是他說的這話我還是不能接受，理由很簡單：我有專業(yè)的人力資源水平，只要給我一個人力管理團(tuán)隊，我就能夠讓自己的專業(yè)水平服務(wù)于銷售公司，從而為銷售公司創(chuàng)造價值。我在大型的民營企業(yè)集團(tuán)人力資源部都能有所作為，怎么可能做不好銷售公司的人力資源管理呢？

　　怎么為銷售公司服務(wù)？

　　我的這種想當(dāng)然的想法，表面看來好像沒錯，心態(tài)也比較積極陽光。但到了銷售公司以后，我發(fā)現(xiàn)：這次異動又錯了，我仍然抱著專業(yè)的磚頭不能換位思考。第一天，銷售公司的老總就給我一個下馬威，他表示：銷售公司沒有人力資源部，照樣有業(yè)績。這個打擊對我來說是致命的，為表誠意，我一直在點(diǎn)頭說是，同時表態(tài)：一定努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，我和我的人力團(tuán)隊，將為銷售公司全體干部和員工的業(yè)績發(fā)展提供人力資源服務(wù)。

　　即便如此，這個固執(zhí)的銷售公司老總，可以把大筆的錢獎給銷售代表去吃喝玩樂，卻不肯給我一點(diǎn)經(jīng)費(fèi)去購買服務(wù)工具；我主動投誠，事事站在他的角度考慮問題，可他還是對我嚴(yán)加防備，而且經(jīng)常指責(zé)我工作沒做好。

　　不得不承認(rèn)，這位銷售老總很能干，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，北京銷售公司的業(yè)績從區(qū)區(qū)的幾千萬升到了3.5個億，可遺憾的是，他現(xiàn)在還不太認(rèn)同人力資源管理的專業(yè)價值。事業(yè)的成功讓他也難以聽取別人的意見，工作方式十分強(qiáng)勢，所有的人力資源管理工作都需要向他匯報。另外，集團(tuán)人力資源管理部門成立時間短，影響力和價值表現(xiàn)也比較小。這些都讓這位老總先入為主地認(rèn)為，人力資源部基本上是可有可無。

　　接下來的工作要求可想而知了，主要是幫他組織一些培訓(xùn)、打打雜之類的。工作七年來，這是我第一次開始懷疑所謂的專業(yè)人力資源管理的價值。一旦碰到上面這個銷售老總，連專業(yè)這兩個詞還沒機(jī)會說就game over了。

　　看來，專業(yè)不一定有價值，也不一定就能夠直接服務(wù)于銷售。真正的專業(yè)價值，還得通過適當(dāng)?shù)妮d體表現(xiàn)使上級能夠接受，我覺得要想有突破，還是得從業(yè)績管理著手。

　　植入緩沖分析

　　帶著這樣的想法，我意識到，作為人力資源經(jīng)理，我必須了解每一個銷售區(qū)域、銷售代表的銷售業(yè)績，一旦通過人事及銷售數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)有業(yè)績下滑者，立馬提供績效分析診斷、能力評價、能力輔導(dǎo)和提升，最后達(dá)成業(yè)績恢復(fù)或者增長。如此一來，人力資源部的價值就體現(xiàn)了，而不再是一個可有可無的部門了。

　　銷售業(yè)績診斷很好做，主要是讀懂銷售政策，及時做人均銷售、人均利潤的對比分析，及時看各個銷售代表的月度銷售數(shù)據(jù)走勢圖。當(dāng)然，銷售業(yè)績的下滑有多方面的因素，比如外部市場因素、競爭對手降價等，而從內(nèi)部來講，企業(yè)的核心競爭力、組織的能力、銷售人員個體的能力，都是影響的關(guān)鍵因素。而其中，銷售人員個體能力的提升，從短期來看，應(yīng)該說是改變這種情況的一個根本。因?yàn)榻M織的核心競爭力，是競爭對手短期內(nèi)難以模仿和超越的，相對而言比較穩(wěn)定，包括組織的潛能，也不是短時間就可以爆發(fā)的。

　能力不能憑空斷定，要想在較短的時間內(nèi)提升銷售人員的能力，它只能通過工作行為去描述、評價，在訓(xùn)練中提升。

　　現(xiàn)在的問題是，業(yè)績診斷后發(fā)現(xiàn)銷售代表業(yè)績下滑，不能直接和他的某項(xiàng)工作行為聯(lián)系起來，也更無從得知是人力資源部的哪項(xiàng)工作沒有做好。要想直接和銷售人員的某方面工作聯(lián)系、了解人力資源部需要在哪方面予以幫助，需要這個銷售代表非常清楚自己以及客戶、競爭對手的銷售狀況，從而準(zhǔn)確地告知人力資源部自己哪方面做得不夠。

　　可事實(shí)上如果銷售代表真的能能做到這點(diǎn)，他的業(yè)績不可能下滑，因?yàn)樗麑蛻簟⒏偁帉κ值男袨榱巳缰刚�。這意味著，面對銷售代表的工作行為和業(yè)績診斷，我們需要加入一個緩沖分析，就是將其工作分析增加一個步驟。我計劃選擇的這個緩沖分析步驟，是用中人網(wǎng)的智慧眼測評系統(tǒng)，直接測出銷售人員的銷售能力等級，并找到得分較低的。針對得分低的行為表現(xiàn)去訪談，尋找銷售人員實(shí)際工作行為不對的地方。

　　表面上看，這好像違背了市面上能力測評工具或者量表的信度，信度的意思大概是指采用同一方法對同一對象進(jìn)行不同調(diào)查時，調(diào)查結(jié)果呈穩(wěn)定性和一致性。但仔細(xì)分析卻不一致，因?yàn)槟芰κ强梢酝ㄟ^行為強(qiáng)化的，如果初始測評此人某項(xiàng)能力指標(biāo)較弱，然后將這項(xiàng)能力指標(biāo)涉及的行為方式對此人進(jìn)行反復(fù)強(qiáng)化，那么再次通過測評時，他就應(yīng)該在這項(xiàng)能力指標(biāo)有所提升。能力測評和管理絕對不能用靜止的眼光去看待員工，因?yàn)閱T工都具有學(xué)習(xí)能力，如果用靜止的眼光去看待他人，那么就是刻舟求劍。
　　假如這種方法可行，則依次可以演繹出一種基于能力的人力資源管理新流程：績效診斷——能力測評——行為強(qiáng)化——能力提升——績效提升

　如此一來，人力資源管理者將會被定為績效診斷專家、能力管理專家，人力資源日常的管理工作也將變?yōu)榭冃Х治�、能力評價、行為培訓(xùn)和輔導(dǎo)。傳統(tǒng)的招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、薪酬福利將逐漸淡出基于能力人力資源管理的舞臺。

　　這種新流程，如果能夠探索出一種全新的有效實(shí)踐模式，那么將會大大提高人力資源管理者的價值和地位。我認(rèn)為，這一領(lǐng)域的研究和實(shí)踐是將人力資源管理專業(yè)價值最大化的“殺手锏”。

來源：管理人