著名的100個(gè)管理定律點(diǎn)評(píng)
管人用人育人留人之道
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)發(fā)展的關(guān)鍵。
1. 奧格爾維定律 ：善用比我們自己更優(yōu)秀的人
提出者：美國(guó)奧格爾維。馬瑟公司總裁奧格爾維。
點(diǎn)評(píng)：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。
2. 光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識(shí)人才
提出者：美國(guó)心理學(xué)家凱利(H. Kelly)
點(diǎn)評(píng)：如一個(gè)人最初被認(rèn)定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認(rèn)為是好的，有似“愛屋及烏”的原理。它指?jìng)�(gè)人在敬仰、愛慕他人過程中所形成的夸大了的社會(huì)認(rèn)知。光環(huán)效應(yīng)在愛情和偶像崇拜中最明顯。
3. 不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作
提出者：
點(diǎn)評(píng)：不值得定律最直觀的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺得有多大的成就感。
因此，對(duì)個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種 ，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。”
4. 蘑菇管理定律 ：尊重人才的成長(zhǎng)規(guī)律
提出者：
點(diǎn)評(píng)：蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。
一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。
5. 貝爾效應(yīng)：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)
提出者：英國(guó)學(xué)者貝爾
點(diǎn)評(píng)：貝爾天賦極高。有人估計(jì)過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會(huì)贏得多次諾貝爾獎(jiǎng)。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個(gè)個(gè)開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱為貝爾效應(yīng)。這一效應(yīng)要求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國(guó)家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識(shí)才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強(qiáng)的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)。
6. 酒與污水定律：及時(shí)清除爛蘋果
提出者：
點(diǎn)評(píng)：把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水，這就是酒與污水定律最直白的表達(dá)。在現(xiàn)實(shí)中，在任何組織里，幾乎都存在這樣的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛�！盃�蘋果”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。
破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把蛇清除掉；如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。
7. 首因效應(yīng)：避免憑印象用人
提出者：美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家洛欽斯
點(diǎn)評(píng)：首因效應(yīng)，是指?jìng)�(gè)體在社會(huì)認(rèn)知過程中，通過“第一印象”最先輸入的信息對(duì)客體以后的認(rèn)知產(chǎn)生的影響作用。
在社會(huì)認(rèn)知中，個(gè)體獲得對(duì)方第一印象的認(rèn)知線索往往成為以后認(rèn)知與評(píng)價(jià)的重要根據(jù)。首因效應(yīng)的影響作用可以在一定程度上得到控制。首因效應(yīng)的產(chǎn)生與個(gè)體的社會(huì)經(jīng)歷、社交經(jīng)驗(yàn)的豐富程度有關(guān)。如果個(gè)體的社會(huì)經(jīng)歷豐富、社會(huì)閱歷深厚、社會(huì)知識(shí)充實(shí)，則會(huì)將首因效應(yīng)的作用控制在最低限度；另外，通過學(xué)習(xí)，在理智的層面上認(rèn)識(shí)首因效應(yīng)，明確首因效應(yīng)獲得的評(píng)價(jià)，一般都只是在依據(jù)對(duì)象的一些表面的非本質(zhì)的特征基礎(chǔ)上而做出的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)在以后的進(jìn)一步交往認(rèn)知中不斷地予以修正完善，也就是說，第一印象并不是無法改變，也不是難以改變的。
8. 格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才
提出者：托馬斯·格雷欣爵士(Sir Thomas Gresham，英國(guó)伊莉莎白女王一世的顧問)
點(diǎn)評(píng)：格雷欣法則，簡(jiǎn)單來說就是劣幣驅(qū)逐良幣。是說在市場(chǎng)上流通a，b兩種幣，面值一樣但a是足值的貨幣，而b不足值，仍然可以充當(dāng)交換貨幣。那么理性的人都會(huì)選擇以次充好，將a留下來，將b用出去。從而在市場(chǎng)上，b驅(qū)逐了a。
9. 雷尼爾效應(yīng)：以親和的文化氛圍吸引和留住人才
提出者：華盛頓大學(xué)教授
點(diǎn)評(píng)：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，華盛頓大學(xué)的教授們出于留戀西雅圖的湖光山色，愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的職位，他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。由此可見，美麗的景色也是一種無形財(cái)富，它起到了吸引和留住人才的作用。我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住吸引華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗風(fēng)光”不僅是自然風(fēng)光，更多的是良好的人際關(guān)系和健康的文化氛圍。
10. 適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?BR> 提出者：
點(diǎn)評(píng)：做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡(jiǎn)單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對(duì)于激勵(lì)通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵(lì)；第二種就是人性面激勵(lì)。兩種激勵(lì)應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補(bǔ)償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)。
11. 特雷默定律：企業(yè)里沒有無用的人才
提出者：英國(guó)管理學(xué)家E·特雷默
點(diǎn)評(píng)： 每個(gè)人的才華雖然高低不同，但一定是各有長(zhǎng)短，因此在選拔人才時(shí)要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會(huì)使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢(shì)必造成沖突的加劇。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長(zhǎng)，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼�，使其能夠發(fā)揮自己所長(zhǎng)，進(jìn)而讓整個(gè)企業(yè)繁榮強(qiáng)盛。沒有無用的人，只有不會(huì)用人的人。
12. 喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才
提出者: 蘋果計(jì)算機(jī)公司老板史蒂夫·喬布斯
點(diǎn)評(píng)：?jiǎn)滩妓拐f，他花了半輩子時(shí)間才充分意識(shí)到人才的價(jià)值。他在最近一次講話中說：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂５０名�！庇捎谔O果公司需要有創(chuàng)意的人才，所以喬布斯說，他大約把四分之一的時(shí)間用于招募人才。高級(jí)管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。而對(duì)于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時(shí)十分仔細(xì)，老板親臨招聘現(xiàn)場(chǎng)，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。
13. 大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才
提出者：日本大榮公司
點(diǎn)評(píng)：企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即事業(yè)的繁榮。
14. 海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵(lì)人
提出者：
點(diǎn)評(píng)：海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會(huì)時(shí)代的關(guān)系也是這樣。社會(huì)需要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國(guó)家，要加大對(duì)人才的宣傳力度，形成尊重知識(shí)、尊重人才的良好風(fēng)氣。對(duì)于一個(gè)單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對(duì)人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對(duì)人才的吸引力。現(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激勵(lì)人。
以人為本的人性化管理
古語云：得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，有助于贏得員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中無往而不勝。
15. 南風(fēng)法則：真誠(chéng)溫暖員工
提出者：“南風(fēng)”法也稱為“溫暖”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫的一則寓言
點(diǎn) 評(píng)：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的，南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。
領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，使下屬真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。
16. 同仁法則：把員工當(dāng)合伙人
提出者：美國(guó)一個(gè)家庭用品公司
點(diǎn) 評(píng)：該公司把銷售人員稱作“同仁”。公司非基層職位90%以上的是由公司人員填補(bǔ)的，公司400名部門負(fù)責(zé)人中，只有17人是從外面招聘的。公司股票購置計(jì)劃也力圖使全體員工都成為真正的“同仁”。所有員工都可以在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格15%的幅度購買。以此表現(xiàn)出的是，公司人才流失比零售業(yè)的平均水平低20%�！岸送模淅麛嘟��！逼髽I(yè)與員工有了共同的目標(biāo)與使命感，才會(huì)風(fēng)雨同舟、同甘共苦。
17. 互惠關(guān)系定律：愛你的員工，他會(huì)百倍地愛你的企業(yè)
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：“給予就會(huì)被給予，剝奪就會(huì)被剝奪。信任就會(huì)被信任，懷疑就會(huì)被懷疑。愛就會(huì)被愛，恨就會(huì)被恨�！边@就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動(dòng)物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價(jià)值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠(chéng)地幫助員工的時(shí)候，員工才能真正地幫助你！
18. 藍(lán)斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境
提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登
點(diǎn) 評(píng)：跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報(bào)。讓你的員工快樂起來！
有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會(huì)使人稱心如意，因而會(huì)工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會(huì)使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)重影響工作的效績(jī)。
有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū)。現(xiàn)代人的平等意識(shí)普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長(zhǎng)意識(shí)，去做你下級(jí)的朋友吧，你會(huì)有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！
19. 柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理
提出者：金星啤酒集團(tuán)
點(diǎn) 評(píng)：著名的馬斯洛需求理論提出人的需求有五個(gè)層次：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)，而且這五個(gè)層次是逐級(jí)漸進(jìn)和同時(shí)存在的。為員工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)）“自我實(shí)現(xiàn)”的文化氛圍和參與管理的“自我改善”機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了員工積極性，增強(qiáng)了企業(yè)的活力和凝聚力。
自我改善的柔性管理不是放任自流，隨心所欲，而是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，通過順勢(shì)而人性化的管理，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。把員工在企業(yè)中自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相融合。
20. 坎特法則：管理從尊重開始
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報(bào)率最高的感情投資。尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑。
21. 波特定律：不要總盯著下屬的錯(cuò)誤
提出者：1766年，普魯士天文學(xué)家約翰·提丟斯（1729－1796）推導(dǎo)出了用天文單位來計(jì)算從太陽到行星距離的公式。該公式于1772年被德國(guó)天文學(xué)家約翰·波特（1747－1826）公諸于眾。
點(diǎn) 評(píng)：該公式（D＝（N＋4）AU/10） 用字母D表示從太陽到某一行星的距離，在推導(dǎo)出這個(gè)公式的時(shí)候，人們發(fā)現(xiàn)了水星、金星、火星、木星及土星與D值相吻合。 1781年天王星的發(fā)現(xiàn)正好與D值19.6相吻合， 1929年發(fā)現(xiàn)的冥王星，其D值有所誤差，而對(duì)于海王星來說，這個(gè)公式則完全失效。
再好的人也有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，不要總盯著下屬的錯(cuò)誤不放。重要的是，查找錯(cuò)誤的原因。
22. 刺猬法則：與員工保持“適度距離”
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起�？梢�?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對(duì)方的溫暖而又不致于被扎。
“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。
23. 熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：每個(gè)單位都有自己的規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。
“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：
（1） 熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。
（2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處
（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。
（4）不管誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則。
24. 金魚缸效應(yīng)：增加管理的透明度
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚。
“金魚缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。
靈活有效的激勵(lì)手段
有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。
25. 鯰魚效應(yīng)：激活員工隊(duì)伍
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：挪威人的漁船返回港灣，可是漁民們捕來的沙丁魚已經(jīng)死了，只有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的，原來，漢斯將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后使沙丁魚們緊張起來，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力，因而它們才存活下來。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。其實(shí)用人亦然。一個(gè)公司，如果人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被Kill掉。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。
當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會(huì)比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。
26. 馬蠅效應(yīng)：激起員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)
提出者：美國(guó)前總統(tǒng)林肯
點(diǎn) 評(píng)：1860年，林肯當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對(duì)林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內(nèi)閣。”林肯奇怪地問：“為什么？”巴恩說：“因?yàn)樗莻�(gè)自大成性的家伙，他甚至認(rèn)為他比您偉大得多�！薄都~約時(shí)報(bào)》主編亨利?雷蒙頓拜訪林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。
林肯以他一貫以來特有的幽默對(duì)雷蒙頓說：“亨利，你不是在農(nóng)村長(zhǎng)大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場(chǎng)里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，我們差點(diǎn)都跟不上他。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因?yàn)橛心羌一�，這匹馬才跑得那么快�！比缓�，林肯意味深長(zhǎng)地對(duì)雷蒙頓說：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個(gè)部門不停地跑，我還不想打落它�！�
沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應(yīng)。馬蠅效應(yīng)給我們的啟示是：一個(gè)人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會(huì)努力拼搏，不斷進(jìn)步。
27. 羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵(lì)
提出者：美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾
點(diǎn) 評(píng)：美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)生共18人寫在一張表格上，交給校長(zhǎng)，極為認(rèn)真地說：“這18名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測(cè)定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這18名學(xué)生的確超過一般，長(zhǎng)進(jìn)很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績(jī)。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。
運(yùn)用到管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，不妨對(duì)下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會(huì)有辦法的”┉這樣下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。一個(gè)人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵(lì)后，才能得以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。
28. 彼得原理：晉升是最糟糕的激勵(lì)措施
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯.彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”原理。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。
因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。
29.“保齡球”效應(yīng)：贊賞與批評(píng)的差異
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說：“很好！打到了7只�！彼年�(duì)員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒�！标�(duì)員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。
希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需要。而面對(duì)指責(zé)時(shí)，不自覺的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。
一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿足下屬的這種心理需求，對(duì)下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領(lǐng)著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢？
用好贊賞的技巧，關(guān)鍵是把你的注意力集中到“被球擊倒的那7只瓶”上，別老忘不了沒擊倒的那3只。要相信任何人或多或少都有長(zhǎng)處、優(yōu)點(diǎn)，只要“誠(chéng)于嘉許，寬于稱道”，你就會(huì)看到神奇的效力。
30. 末位淘汰法則（活力曲線）：通過競(jìng)爭(zhēng)淘汰來發(fā)揮人的極限能力
提出者：GE公司前CEO杰克·韋爾奇（活力曲線其實(shí)質(zhì)就是“末位淘汰”）
點(diǎn) 評(píng)：將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對(duì)待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
以業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。
利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績(jī)排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績(jī)排在后面的10%的員工（C類）。
這種評(píng)估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。
“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業(yè)績(jī)靠后的員工淘汰掉”，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，在對(duì)企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)后，進(jìn)行分類或排序，并按照一定的比例標(biāo)準(zhǔn)，將末幾位予以調(diào)崗或辭退的行為。
31. 默菲定律：從錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
提出者：美國(guó)空軍上尉工程師愛德華·默菲
點(diǎn) 評(píng)：源于美國(guó)空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于“急劇減速對(duì)飛行員的影響”的研究。實(shí)驗(yàn)的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動(dòng)的雪橇上，當(dāng)飛速行駛的雪橇突然停止時(shí)，實(shí)驗(yàn)人員會(huì)監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華·默菲所設(shè)計(jì)的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認(rèn)為無誤的測(cè)試過程中，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個(gè)都放錯(cuò)了，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實(shí)現(xiàn)，而其中有一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的錯(cuò)誤，那么這一錯(cuò)誤往往就會(huì)發(fā)生。
默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并可能引起更大的損失。
我們對(duì)于幸福快樂的事情總是容易忘記，而對(duì)于不幸郁悶的事情卻總是耿耿于懷。
我們?cè)谌粘Ｅ抨?duì)時(shí)也不是總排在最慢的隊(duì)伍中，排上快或慢的隊(duì)伍發(fā)生的概率大致是相同的，也是一個(gè)隨機(jī)的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。
32.“垃圾桶”理論：有效解決員工在工作期間偷懶的問題
提出者：
點(diǎn)評(píng)：荷蘭有一個(gè)城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是：把對(duì)亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)垃圾桶，桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每?jī)芍軗Q一次。這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。
在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會(huì)讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
33. 比馬龍效應(yīng)：如何在“加壓”中實(shí)現(xiàn)激勵(lì)
提出者：
點(diǎn)評(píng)：人會(huì)期待別人對(duì)自己好印象，就會(huì)認(rèn)真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會(huì)討厭自己，就會(huì)隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會(huì)像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成馬，會(huì)像馬一樣地反應(yīng)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍”效應(yīng)。
現(xiàn)代管理科學(xué)研究表明，如果一個(gè)人長(zhǎng)期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無事可干，那他必然會(huì)產(chǎn)生一種“懷才不遇”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負(fù)和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而離開他最初的組織。因此，任何一個(gè)組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長(zhǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)和施展才華的舞臺(tái)。松下公司的“中級(jí)人才”觀以及“讓B級(jí)人做A級(jí)事”等都是高期望式激勵(lì)，這些無一不是人力資源管理中“比馬龍效應(yīng)“的具體實(shí)踐。
34. 橫山法則：自發(fā)的才是最有效的，激勵(lì)員工自發(fā)地工作
提出者：日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫。
點(diǎn)評(píng)：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動(dòng)權(quán)。 在管理的過程中，我們常常過多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在“尊重”和“激勵(lì)”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對(duì)企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實(shí)際問題，給他們提供發(fā)展自己的機(jī)會(huì)，給他們以尊重，營(yíng)造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我控制。
35. 肥皂水效應(yīng)：將批評(píng)夾在贊美中
提出者：美國(guó)前總統(tǒng)約翰·卡爾文·柯立芝
點(diǎn)評(píng)：約翰·卡爾文·柯立芝于1923 年成為美國(guó)總統(tǒng), 他有一位漂亮的女秘書, 人雖長(zhǎng)得很好, 但工作中卻常因粗心而出錯(cuò)。一天早晨, 柯立芝看見秘書走進(jìn)辦公室, 便對(duì)她說:“今天你穿的這身衣服真漂亮, 正適合你這樣漂亮的小姐�！边@句話出自柯立芝口中, 簡(jiǎn)直讓女秘書受寵若驚�？铝⒅ソ又f:“但也不要驕傲, 我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的�！惫粡哪翘炱�, 女秘書在處理公文時(shí)很少出錯(cuò)了。一位朋友知道了這件事后, 便問柯立芝:“這個(gè)方法很妙, 你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說:“這很簡(jiǎn)單, 你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水, 為什么呀, 就是為了刮起來使人不覺痛�！�
36. 威爾遜法則：身教重于言教
提出者：美國(guó)行政管理學(xué)家切克·威爾遜
點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。每個(gè)組織都有自己管理績(jī)效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個(gè)人的成長(zhǎng)并對(duì)組織的成功產(chǎn)生作用。如果對(duì)員工的指導(dǎo)很出色，績(jī)效管理就轉(zhuǎn)變成為一個(gè)協(xié)作的過程，這個(gè)過程可以讓每一個(gè)人受益。
麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國(guó)社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時(shí)間都用在"走動(dòng)管理上"，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問，隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問題。。
最先創(chuàng)造"走動(dòng)式管理"模式的惠普公司，為推動(dòng)部門負(fù)責(zé)人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨(dú)特的"周游式管理辦法"。為達(dá)此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室。這樣，哪里有問題需要解決，部門負(fù)責(zé)人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)自己的員工以最快的速度解決問題。正是這些保證了惠普公司對(duì)問題的快速反應(yīng)能力和解決能力，并成就了它的輝煌。
通用電氣公司的韋爾奇也是一位專注于帶領(lǐng)部下解決問題的優(yōu)秀管理者。
37. 麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權(quán)力
提出者： 哈佛大學(xué)教授戴維.麥克萊蘭（David McClelland）
點(diǎn) 評(píng)：麥克萊蘭經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)從根本上影響個(gè)人績(jī)效的并非人們通常所認(rèn)為的是智商、技能或經(jīng)驗(yàn)，而是諸如“成就動(dòng)機(jī)”、“人際理解”、“團(tuán)隊(duì)影響力”等一些可被稱為資質(zhì)的東西。1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測(cè)量資質(zhì)而非智力》的文章。
成就需要理論：成就的需要是權(quán)利的需要、歸屬的需要、等等需要中的一個(gè)重要的需要。
必要的時(shí)候，為自己的員工貼上一個(gè)權(quán)力的標(biāo)簽，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識(shí)，而且它所產(chǎn)生的效果許多時(shí)候是其他激勵(lì)方式所不及的。
38. 藍(lán)柏格定理：為員工制造必要的危機(jī)感沒有壓力便沒有動(dòng)力。
提出者：美國(guó)銀行家路易斯·B·藍(lán)柏格
點(diǎn) 評(píng)：壓力只有在能承受它的人那里才會(huì)化為動(dòng)力。
一天一頭驢子，不小心掉進(jìn)一口枯井里，農(nóng)夫絞盡腦汁想辦法救出驢子，但幾個(gè)小時(shí)過去了，驢子還是在井里痛苦地哀嚎著。最后，這位農(nóng)夫決定放棄。于是他便請(qǐng)來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除它的痛苦。 農(nóng)夫的鄰居們?nèi)耸忠话宴P子，開始將泥土鏟進(jìn)枯井中。當(dāng)這頭驢子了解到自己的處境時(shí)，剛開始哭得很凄慘。但出人意料的是，一會(huì)兒之后這頭驢子就安靜下來了。農(nóng)夫好奇地探頭往井底一看，出現(xiàn)在眼前的景象令他大吃一驚： 當(dāng)鏟進(jìn)井里的泥土落在驢子的背部時(shí)，驢子的反應(yīng)令人稱奇──它將泥土抖落在一旁，然后站到鏟進(jìn)的泥土堆上面！
就這樣，驢子將大家鏟在它身上的泥土全數(shù)抖落在井底，然后再站上去。很快地，這只驢子便上升到了井口，然后在眾人驚訝的表情中快步地跑開了！
就如驢子的情況，在生命的旅程中，有時(shí)候我們難免會(huì)陷入"枯井"里，會(huì)被各式各樣的"泥沙"傾倒在我們身上，而想要從這些"枯井"脫困的秘訣就是：將"泥沙"抖落掉，然后站到上面去！
對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說，壓力的促進(jìn)作用尤為明顯。對(duì)于一個(gè)成功者來說，壓力越大，動(dòng)力越大。
39. 赫勒法則：有效監(jiān)督，調(diào)動(dòng)員工的積極性
提出者：英國(guó)管理學(xué)家H·赫勒
點(diǎn) 評(píng)：當(dāng)人們知道自己的工作成績(jī)有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。沒有有效的監(jiān)督，就沒有工作的動(dòng)力。
從本質(zhì)上來說，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運(yùn)用起你手中的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，調(diào)動(dòng)好你的指揮棒。
企業(yè)不僅要建立起科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，還必須要進(jìn)行科學(xué)的實(shí)施和管理，監(jiān)督各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。有效的激勵(lì)機(jī)制能大大加強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性和熱情。但光有激勵(lì)是不夠的，建立一個(gè)有效的監(jiān)督機(jī)制。
美國(guó)著名快餐大王肯德基國(guó)際公司的連鎖店遍布全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，總數(shù)多達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬里之外，又怎么能相信它的下屬能循規(guī)蹈矩呢？
有一次，上�？系禄邢薰臼盏�3份國(guó)際公司寄來的鑒定書，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次進(jìn)行了鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這3個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的？
原來，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時(shí)間規(guī)律，這就使快餐廳的經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實(shí)際情況的同時(shí)，有效地實(shí)行了對(duì)員工的工作監(jiān)督，從而大大提高了他們的工作效率。
40. 激勵(lì)倍增法則：利用贊美激勵(lì)員工
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：?jiǎn)T工從管理者的贊美中所得到的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理者的付出。學(xué)會(huì)使用激勵(lì)的杠桿，就會(huì)明白做人和管理的真諦。
41. 倒金字塔管理法則：賦予員工權(quán)利
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：“倒金字塔管理法”能激發(fā)員工的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會(huì)為企業(yè)發(fā)展提出好的建議，就會(huì)使自己甚至使整個(gè)企業(yè)的工作效率大大提高。
42. 古狄遜定理：不做一個(gè)被累壞的主管
提出者：英國(guó)證券交易所前主管N·古狄遜
點(diǎn)評(píng)：一個(gè)累壞了的管理者，是一個(gè)最差勁的管理者。管理是讓別人干活的藝術(shù)。
在現(xiàn)實(shí)生活中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時(shí)可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個(gè)稱職的管理者最好是一個(gè)“萬事通”，但一個(gè)能力很強(qiáng)的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。
管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點(diǎn)，一方面是給下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權(quán)。
企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)，也要借助他人的智慧和能力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。
溝通是管理的濃縮
松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通�！惫芾碚叩恼嬲ぷ骶褪菧贤�。不管到了什么時(shí)候，企業(yè)管理都離不開溝通。
43. 霍桑效應(yīng)：1）讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來
2） 由于受到額外的關(guān)注而引起績(jī)效或努力上升
提出者：哈佛大學(xué)心理專家梅奧為首的研究小組
點(diǎn) 評(píng)：1）社會(huì)心理學(xué)家所說的“霍桑效應(yīng)”也就是所謂“宣泄效應(yīng)”�；羯９S是美國(guó)西部電器公司的一家分廠。為了提高工作效率，這個(gè)廠請(qǐng)來包括心理學(xué)家在內(nèi)的各種專家，在約兩年的時(shí)間內(nèi)找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對(duì)管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結(jié)果，霍桑廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現(xiàn)象就被稱作“霍桑效應(yīng)”。
2）1924年11月，以哈佛大學(xué)心理專家梅奧為首的研究小組進(jìn)駐西屋（威斯汀豪斯）電氣公司的霍桑工廠，他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對(duì)象。在七個(gè)階段的試驗(yàn)中，支持人不斷改變照明、工資、休息時(shí)間、午餐、環(huán)境等因素，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)率的關(guān)系——這是傳統(tǒng)管理理論所堅(jiān)持的觀點(diǎn)。但是很遺憾，不管外在因素怎么改變，試驗(yàn)組的生產(chǎn)來效率一直上升。
歷時(shí)九年的實(shí)驗(yàn)和研究，學(xué)者們終于意識(shí)到了人不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵(lì)，更有自身主觀上的激勵(lì)，從而誕生了管理行為理論。就霍桑試驗(yàn)本身來看，當(dāng)這六個(gè)女工被抽出來成為一組的時(shí)候，她們就意識(shí)到了自己是特殊的群體，是試驗(yàn)的對(duì)象，這些專家一直關(guān)心的對(duì)象，是這些專家一直關(guān)心的對(duì)象，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的，是值得關(guān)注的。
有一所國(guó)外的學(xué)校，在入學(xué)的時(shí)候會(huì)對(duì)每個(gè)學(xué)生進(jìn)行智力測(cè)試，以智力測(cè)驗(yàn)的結(jié)果將學(xué)生分為優(yōu)秀班和普通班。結(jié)果有一次在例行檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)，一年之前入學(xué)的一批學(xué)生的測(cè)驗(yàn)結(jié)果由于某種失誤被顛倒了，也就是說現(xiàn)在的優(yōu)秀班其實(shí)是普通的孩子，而真正聰明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績(jī)卻如同往年一樣，優(yōu)秀班明顯高于普通班，并未出現(xiàn)異常。原本普通的孩子被當(dāng)作優(yōu)等生關(guān)注，他們自己也就認(rèn)為自己是優(yōu)秀的，額外的關(guān)注加上心理暗示使得丑小鴨真的成了白天鵝。
44. 杰亨利法則：運(yùn)用坦率真誠(chéng)的溝通方式
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：在企業(yè)里，人際的溝通是無可避免的，溝通問題也同樣無可避免，開放、真誠(chéng)、坦率是人際關(guān)系中的重要元素，是促進(jìn)溝通渠道暢通的有效保證。
45. 溝通的位差效應(yīng)：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證
提出者：美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)
點(diǎn) 評(píng)：溝通的位差效應(yīng)是美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)對(duì)企業(yè)內(nèi)部溝通進(jìn)行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。
進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因?yàn)槠叫薪涣魇且环N以平等為基礎(chǔ)的交流。為試驗(yàn)平等交流在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的可行性，他們?cè)囍谡麄�(gè)企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機(jī)制。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機(jī)制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們?cè)趦r(jià)值觀、道德觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等方面很快地達(dá)成一致；可以使上下級(jí)之間、各個(gè)部門之間的信息形成較為對(duì)稱的流動(dòng)，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會(huì)大大減少。他們得出了一個(gè)結(jié)論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。
46. 威爾德定理：有效的溝通始于傾聽
提出者：英國(guó)管理學(xué)家L.威爾德
點(diǎn)評(píng)：說的功夫有一半在聽上。一問一答之間就可以受益無窮。在企業(yè)內(nèi)部，傾聽是管理者與員工溝通的基礎(chǔ)。但在現(xiàn)實(shí)中很多人并沒有真正掌握“聽”的藝術(shù)。
47. 踢貓效應(yīng)：不對(duì)下屬發(fā)泄自己的不滿
提出者：
點(diǎn)評(píng)：是人與人之間的泄憤連鎖反應(yīng)。
某公司董事長(zhǎng)為了重整公司一切事務(wù)，許諾自己將早到晚回。事出突然，有一次，他看報(bào)看得太入迷以至忘了時(shí)間，為了不遲到，他在公路上超速駕駛，結(jié)果被警察開了罰單，最后還是誤了時(shí)間。這位老董憤怒之極，回到辦公室時(shí)，為了轉(zhuǎn)移別人的主意，他將銷售經(jīng)理叫到辦公室訓(xùn)斥一番。銷售經(jīng)理挨訓(xùn)之后，氣急敗壞地走出老董辦公室，將秘書叫到自己的辦公室并對(duì)他挑剔一番。秘書無緣無故被人挑剔，自然是一肚子氣，就故意找接線員的茬。接線員無可奈何垂頭喪氣何地回到家，對(duì)著自己的兒子大發(fā)雷霆。兒子莫名其妙地被父親痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。
48. 雷鮑夫法則：認(rèn)識(shí)自己和尊重他人
提出者：美國(guó)管理學(xué)家雷鮑夫。
點(diǎn)評(píng)：在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語言中經(jīng)常使用“我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤 / 你干了一件好事 / 你的看法如何 / 咱們一起干 / 不妨試試 / 謝謝您 / 咱們 / 您�！彼鼤�(huì)讓你事半功倍。
49. 特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人最大的力量源泉。
提出者：美國(guó)田納西銀行前總經(jīng)理L·特里
點(diǎn)評(píng)：正視錯(cuò)誤，你會(huì)得到錯(cuò)誤以外的東西。
誰都難免會(huì)犯一些錯(cuò)誤。當(dāng)我們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，腦子里往往會(huì)出現(xiàn)想隱瞞自己錯(cuò)誤的想法，害怕承認(rèn)之后會(huì)很沒面子。其實(shí)，承認(rèn)錯(cuò)誤并不是什丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有"英雄色彩"的行為。因?yàn)殄e(cuò)誤承認(rèn)得越及時(shí)，就越容易得到改正和補(bǔ)救。而且，由自己主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)也比別人提出批評(píng)后再認(rèn)錯(cuò)更能得到別人的諒解。更何況一次錯(cuò)誤并不會(huì)毀掉你今后的道路，真正會(huì)阻礙的，是那不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿改正錯(cuò)誤的態(tài)度。
勇于承認(rèn)錯(cuò)誤和失敗也是企業(yè)生存的法則。市場(chǎng)不是兩軍對(duì)壘的戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)不是軍隊(duì)。承認(rèn)失敗，企業(yè)可以避免更大的市場(chǎng)損失，可以重新調(diào)整自己的市場(chǎng)策略，也就可以重新取得市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
崇尚團(tuán)隊(duì)合作精神
比爾·蓋茨說：“團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無法取得成功的�！苯ㄔO(shè)一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)基本條件。
50. 華盛頓合作定律：團(tuán)隊(duì)合作不是人力的簡(jiǎn)單相加
提出者：
點(diǎn) 評(píng)：1964年3月凌晨3點(diǎn)的時(shí)候，在紐約一位年輕的酒吧女經(jīng)理被一個(gè)殺人狂殺死。作案時(shí)間長(zhǎng)達(dá)半個(gè)小時(shí)，附近有38人看到或聽到女經(jīng)理被刺的情況和呼救聲，但沒有一個(gè)人出來保護(hù)她，也沒有一個(gè)人及時(shí)給警察打電話。
事后，美國(guó)大小媒體同聲譴責(zé)紐約人的異化與冷漠。然而，兩位年輕的心理學(xué)家——巴利與拉塔內(nèi)并沒有認(rèn)同這些說法。他們專門為此進(jìn)行了一項(xiàng)試驗(yàn)。
他們尋找了72名不知真相的參與者與一名假扮的癲癇病患者參加試驗(yàn)，讓他們以一對(duì)一或四對(duì)一兩種方式，保持遠(yuǎn)距離聯(lián)系，相互間只使用對(duì)講機(jī)通話。事后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出現(xiàn)了很有意思的一幕：在交談過程中，當(dāng)假病人大呼救命時(shí)，在一對(duì)一通話的那組，有85％的人沖出工作間去報(bào)告有人發(fā)�。欢谒膫�(gè)人同時(shí)聽到假病人呼救的那組，只有31％的人采取了行動(dòng)！
兩位心理學(xué)家把它叫做“旁觀者介入緊急事態(tài)的社會(huì)抑制”，更簡(jiǎn)單地說，就是“旁觀者效應(yīng)”。他們認(rèn)為：在出現(xiàn)緊急情況時(shí)，正是因?yàn)橛衅渌哪繐粽咴趫?chǎng)，才使得每一位旁觀者都無動(dòng)于衷，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應(yīng)。
這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一，正在于“旁觀者效應(yīng)”，與人們一般以為的世態(tài)炎涼之類的社會(huì)氛圍或看客的冷漠等集體性格缺陷沒有太大關(guān)系。
如果把這當(dāng)作一次合作，那么合作失敗的最根本原因就在于“旁觀者效應(yīng)”，眾多的旁觀者分散了每個(gè)人應(yīng)該負(fù)有的解救責(zé)任。因此，社會(huì)學(xué)家認(rèn)為責(zé)任不清是華盛頓定律產(chǎn)生的最主要原因。
人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍；相互抵觸時(shí)，則一事無成。
我們對(duì)合作研究得不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多！
對(duì)一個(gè)組織來說，進(jìn)行詳細(xì)的職務(wù)設(shè)計(jì)是絕對(duì)必要的，只有讓每個(gè)人都知道自己該做什么，才能遏制“華盛頓合作現(xiàn)象”的發(fā)生。
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